他是摩羯座，他是工作狂，他是完美主义者。
两年来，马彦文一直是“易居沃顿背后的男人”。从“马主任”到“马副秘书长”到“马副总裁”，职位不断提升的背后，他一直被易居沃顿研修班的导师和学员们亲切地称为“老马”。老马识途，这匹黑马干过快消品也干过房地产，当过4A文案也当过营销操盘手，专业跨越了咨询到教育。
那么，继续拔蹄奔跑吧，老马！
（C=《CRIC地产观察》；马=马彦文）
C：您因何来到克而瑞？先后历任哪些职务？
马：当初进入克而瑞主要有两方面的触动和考量，一是易居中国是纽交所上市公司，二是克而瑞全面启动房地产咨询业务。大平台的咨询业务版块，发展预期看好，和自己期望较匹配，又因为一位兄弟和丁祖昱总认识，引荐介绍就顺利进了克而瑞。
到今天在易居的工龄已经是8年2个月了。先后做过咨询中心项目总监、昆山机构总经理等，2014年初易居全面布局房地产教育业务的时候，转战新战场，开始从事房地产教育培训工作，目前是房教中国副总裁兼易居沃顿事业部总经理。
C：在您看来，中国的房地产教育正处在怎样的阶段？如果满分是10分，现阶段能打几分？主要缺口在哪里？
马：中国房地产行业的教育普遍还处在粗放到精细、杂乱到体系、运动式到常态化的过渡阶段。如果要打分，我打5分。分三个层面看：
第一，专业基础教育。设立房地产专业的院校数量其实不少，包括985和211类大学。但相对于行业需求，数量还是不足，同时专业设置和市场需求有一定落差和滞后。
第二，企业内训。相比较市场化竞争充分的快消品、汽车、互联网等行业，地产企业内训机制，包括企业大学、在线知识学习平台等都不是很普遍。普遍处在培训体系支离破碎、培训制度不健全、课程设计随机无章、培训效果走过场的现象。
第三，在职高管教育。地产企业的高管教育需求比较分散，有些企业结合年度KPI奖励游学、对标考察等，有些TOP房企也会奖励读传统的EMBA。但在易居沃顿之前，行业里面没有一家专门针对房地产行业的高管教育培训机构，这可能也是易居沃顿创新成功的要素之一吧。
C：介绍一下您正在做的易居沃顿是什么？
马：易居沃顿已经走过五期，第六期8月9日即将开班。连续五期下来，聚合了180多位企业家和实战派师资，以及679位精英学员，形成了最高端、最多样的生态圈。在房地产行业和教育界，均引起强烈反响。
我是从市场化的第四期开始参与进来的。易居沃顿从教育和产品层面定位于“中国房地产高端实战型圈层教育项目”，从行业来说，我们的定位有两句话概括：一，房地产行业产学研一体化大平台。产：支持房地产企业升级发展；学：推动地产业经理人原动力学习交流；研：沉淀行业前沿智库和转化创新。二，房地产企业升级与发展的生态圈。多元化的产品对应多样性的学员，形成了合作、服务的生态闭环。从产品体系来说，有分课题组的实战研修班、有创投营、易沃基金、同学会理事会；从同学结构组成来看，有TOP型、成长型开发商、运营商、服务商。
易居沃顿模式，真正意义上是从第四期市场化后开始初步形成，并不断进化成熟。之前三期都是易居邀请自己客户，第四期开始收费了，所以开始按照一个教育项目做规划：搭建团队、打磨产品、招生推广、教学运营等，从0到1的房地产教育微创新。
C：近几期易居沃顿在课题方面先后有哪些方面的创新？
马：易居沃顿和传统商学院EMBA项目差异化在于，我们提出了“企业家领衔的课题组研修模式”，这个也是我们首创的。所以，每年的课题组（班级）策划师课程设计的关键。设置多少个课题组、每个课题组方向和子模块，都是很费脑细胞的。
课题设置的主要原则是三点：1）结合整个行业转型周期的共性痛点；2）关注市场创新发展的趋势热点；3）课程组织和案例研究是否可行。从第四期10大课题、到第五期5大课题、到第六期4大课题。课题组的设置是同类项合并，从教学组织和体验度来看，课题组不宜太过细分和窄化。要确保每个班组一定学员数量。
不过课题组数量的减少，并不影响课题的鲜活度，今年四个课题组中，每个课题组都亮点突出：周忻总做组长的“房地产创新与投资组”，名称上和之前两期有巨大变化，研究方向一个是特色小镇，这是国家战略下的重要风口。如何设计IP特色、金融机制、营销和运营，如何避免大跃进式的圈地运动，如何不重蹈鬼城覆辙？此外还会研究机制创新，如跟投和合伙人模式。模式创新，如基于存量的市场独角兽。
“房地产金融组”是倪建达总领衔组长，他也是易沃创投营的主要发起人，这个组除了聚焦新政策下房企投融资创新如何在合规下破局？创投营今年并在这个组，也就是创业型公司，向对接资源、资金募集的都可以来这个组。“房企变革与升级组”，陈凯是组长，针对不同阶段房地产企业发展面临的瓶颈，规模型房企的战略升级之道、或者成长型房企的突围之路、还是新型房企崛起之术，都对标国际国内典型案例，以行动学习推动转型和升级战略落地。
“商业地产运营组”，丁长峰组长。今年着力点是从商用不动产的本质叩问商业运营和内容，这个是痛点和难点，同时关注以大数据驱动的新零售模式对于商业零售运营业态的改造。
C：介绍一下易沃创投营、易沃基金等衍生项目。
马：易居沃顿目前形成了系列化项目，有房地产实战研修班、高净值研修班、物业总裁班、领导力班。房地产实战研修项目规模最大，每年在150-180位学员之间。创投营、基金、同学会都是为了把产学研这个理念深入到实际，有支撑。
易沃创投营是以“班中班”的形式，针对运营端创新公司进行创业管理辅导、资源对接和资金支持。我们会在大班的基础上，给这部分同学特聘创业导师、投资导师加“营养餐”。
易沃基金，作为首家专注于中国大陆地区房地产互联网+全产业链的私募股权投资基金，易沃基金先期专门针对易居沃顿学员企业的创新业务和项目进行专项投资。从方向选择、股权分配到项目估值，给即将创业或者正在创业者提供前置性实战辅导；为未来的上市公司提供前期专业咨询，帮助你更了解你自己，也更了解投资人。
C：易居沃顿有强大的导师天团，在导师选择上会考虑哪些因素？
马：导师是易居沃顿的DNA，不算沃顿商学院的导师，易居沃顿目前导师已经有180余位了。从第四期提出的企业家做导师，到第五期的百人导师团，到第六期的易居沃顿云智库。扩充的不只是数量，更重要的是多样性。
同时，易居沃顿的导师和学员有时候是身份互换的。比如任志强、毛大庆曾经是学员，现在是导师。而且，易居沃顿上课是浸入式和翻转式的，相互切磋、师生相长。
每一位学员心目中都会有印象深刻的导师、同学和课程。每一个单元模块结束，我们都会对课程进行在线问卷调研，参与度98%以上，反馈也很真实，我们也会通过这个反馈，迅速调整课程，这个传统商学院做不到，他们开学前就规划好了本学年、甚至下学年全部课程。
C：怎样看待克而瑞平台对易居沃顿的支持作用？
马：易居沃顿事业部隶属房教中国，也属于大克而瑞板块。因此，在整体项目运营中，都离不开克而瑞平台的支持、易居体系的支持。易居沃顿的创新和成功本身基于易居大平台的资源整合能力。
举例来说，在招生推广中，和企业集团大客户部、克而瑞各区域机构联动，和各种体系内公号的支持联动等。又如，克而瑞营销版块、研究院等同事，每一期都会兼任我们的课题助理、沃顿案例图书撰稿等，提供专业成果输出支持。
C：易居沃顿对中国房地产有何意义？
马：第四期的时候我们提出了一个Slogan——改变中国地产的力量。这个不是一句空泛的口号。这既是易居沃顿的愿景，也是对于中国房地产的意义。易居沃顿是一个平台，这个平台的主角不是易居中国和沃顿商学院，而是来自于中国房地产产业链条上的这些精英同学。
谁来改变？如何改变？是处在中国房地产行业各企业的中坚份子，这些人在一起，交流学习、思辩思考、流动成长，他们的行为和理念改变，才可能改变企业，从而改变行业，改变未来。
我们带着这个愿景，用心策划课程、做好服务。对于整个行业来说，易居沃顿主要推动企业家和经营者思维的改变和创新，这种原动力的觉醒，多元思维的碰撞，多样性的创新尝试，一点一滴，都在推进行业的进步。
C：您是如何从一个咨询专家成功转型的？
马：从快消品到房地产的转行，从4A文案到营销操盘手，从咨询到教育，我似乎一直在转变。或许，勇于离场是一种宿命。每一次选择不都是主动所为。但我本人来说，比较喜欢折腾和尝试做不同事情，虽然折腾是美丽和残酷的概率游戏。但对于我自己，想更多专注于不同的事情中提升自己的核心能力，而不是专注于某一件事情。
C：对《CRIC地产观察》读者最想说的话是？
马：听说《CRIC地产观察》今年起开始聚焦创新。边界之外的洞察，独角兽案例分享，创新者故事讲述……从创新起初的“莫名其妙”到成功后的“奇妙”，我期待新《CRIC地产观察》能够成为房地产创新者的“阵地”。
房教中国
房教中国，中国规模最大的房地产垂直领域教育培训服务商。2005年与人社部合作，率先进行地产职业标准开发，12年来累计培训60000余人。近3年，房教依托易居中国战略平台，在职业通路建设、职业价值评判标准建立等众多方面进行探索实践，目前，房教围绕中国房地产行业转型期，着力打造“2+1”服务产品体系：
[精英系：易居沃顿中国房地产实战研修项目]定位于中国房地产高端实战型圈层教育，首创企业家领衔的课题组研修模式，直击中国房地产行业转型期，房企面临的痛点和市场创新的热点，汇聚塔尖智慧，精萃主流思想，帮助房地产企业了解行业趋势，并根据企业发展的不同阶段，为其提供个性化、实战化、案例化的系列主题研修和智库成果。
[未来系：校企联动培训服务项目]在中国房地产业协会指导下，成立“中国房地产产学研用联盟”，实现以大学生就业端和以开发商、服务商为主的用人端的充分连接，推出培训+认证+就业的“一站式”服务。
[增值系：职业认证培训]依托10余年的职业资格认证和行业培训资源，提供职业标准开发，依托华策培训学校的资质优势，打造专业化的职业培训平台。
